Im letzten Beitrag haben wir über die Wichtigkeit der Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung gesprochen. Heute stelle ich ein einfaches Modell für die Einführung eines neuen bzw. Optimierung eines vorhandenen KPI-Systems vor.

1. Das “Go” des Top-Managements einholen

Wenn man sich schon mit dem Thema beschäftigt, dann lohnt es sich, ein System bis ins Top-Management hinauf zu bauen. Das bedeutet, dass wir hier über ein Projekt reden, welches eine wichtige Rolle für das gesamte Unternehmen spielt und entsprechend behandelt werden soll. Holen Sie sich die Zustimmung der Geschäftsführung, beantragen Sie einen Projekt-Status für Ihr Vorhaben und versuchen Sie, den Geschäftsführer als Projektsponsor (bzw. in anderer Terminologie als Projekt-Pate) zu gewinnen.

Die Projektgruppe soll mindestens aus den Bereichen Controlling, IT / Data Analytics und ggf. Inhouse Consulting zusammengesetzt werden. Denken Sie auch daran, rechtzeitig mit dem Betriebsrat darüber zu sprechen.

2. Kick-Off mit allen Stakeholdern durchführen

Sobald die Entscheidung zur Einführung bzw. Optimierung des KPI-Systems getroffen wurde, sorgen Sie dafür, dass alle Entscheider sich an einen Tisch zusammensetzen, und bitten Sie die Unternehmensleitung, das Projekt kurz vorzustellen. Spätestens hier soll sich jeder Entscheider (Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Teamleiter) dazu committen, bestimmte Ressourcen dem Projekt zur Verfügung zu stellen.

3. Mehrstufige Interviews durchführen

In mehreren Interviews definieren die Bereiche ihre Kennzahlen, welche sie für die Steuerung benötigen. Dabei können sie die aktuellen Kennzahlen auflisten, aber auch neue KPI definieren, welche sie gerne hätten. Die Projektgruppe unterstützt die Bereiche dabei mit ihrer Expertise, bewertet jede einzelne Kennzahl und ist für die endgültige Konstellation verantwortlich.

Wichtig dabei ist, bestimmte Hierarchie-Ebenen im KPI-System abzubilden. Das bedeutet konkret am Beispiel der Logistik folgendes:

– auf der ersten Ebene definieren Abteilungen Lager, Transport und Recycling ihre operativen Kennzahlen (z. B. Produktivität je Bereich, Lagerfüllgrad und Abschriften für das Lager, LKW-Auslastung, km pro Palette sowie Pünktlichkeit für den Transport sowie Ertrag pro Fraktion, Sortierqualität und Produktivität der Mitarbeiter pro Bereich im Recycling);

– auf der zweiten Ebene werden die operativen Kennzahlen zur bereichsübergreifenden Kennzahl zusammengefasst, z. B. gesamte Lagerkosten pro Filiale, Transportkosten im Verhältnis zum transportierten Umsatz oder Ertrag pro Fraktion nach Abzug aller Kosten im Bereich Recycling;

– und schließlich fassen wir alle Bereiche zu einer großen Logistik-Kennzahl zusammen, die z. B. zeigt, welchen Anteil die Logistik an den Gesamtkosten hat.

Somit können Führungskräfte auf jeder Hierarchie-Ebene ihren Bereich über Kennzahlen steuern und die Ergebnisse in vordefinierter Form an ihren Vorgesetzten reporten.

4. Bis hier waren eher die Inhouse Berater und die Controller federführend unterwegs, ab dem Schritt 4 übernimmt die IT. Denn es kommt jetzt darauf an,

a) die für jede Kennzahl notwendigen Daten im Data Warehouse zu definieren und somit jede Kennzahl zu implementieren

b) Dashboards für jede Hierarchie-Ebene zu entwerfen

c) ein mehrstufiges Rollenkonzept für jede Stufe der Dashboards zu erstellen

d) und das Ganze jedem Stakeholder auf dem ricitgen Endgerät zur Verfügung zu stellen.

5. Change Management

Ein transparentes Kennzahlensystem soll nicht nur die Unternehmenssteuerung auf das neue Level bringen, sondern auch die Mitarbeiter motivieren, indem es jedem Mitarbeiter die Arbeit erleichtert und gleichzeitig seine Erfolge im Job sichtbar macht. Gleichwohl kann aber das neue System auch für Ängste in der Belegschaft sorgen: Hat man jetzt auf mich abgesehen? Will man mich loswerden? Früher hat doch alles gut funktioniert, warum sollen wir etwas ändern?

Deswegen ist es wichtig, die Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu informieren. Am besten soll man erklären, warum man sich für das Projekt entschieden hat, welche Vorteile es hat, was man getan hat, um die Risiken zu minimieren, und wie sich die Arbeit jedes konkreten Mitarbeiters verändern wird. Planen Sie dafür genug Zeit ein, denn das sind die Mitarbeiter, die das neue System mit Leben füllen. Es lohnt sich also, dafür zu sorgen, dass sie das System a) verstanden und b) akzeptiert haben.
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Sie wollen Ihr Kennzahlensystem überarbeiten und brauchen Rat? Rufen Sie mich an, gemeinsam können wir diskutieren, wie ich Sie am besten unterstützen kann. Sie entscheiden, ob es ein Tagesseminar für die angehende Projektgruppe wird, eine Beratungsrunde nach jedem Interview oder die Gesamtprojektleitung. Von mir bekommen Sie immer eine maßgeschneiderte Lösung, die Ihren Wünschen entspricht.